Александр Петров,
директор по развитию бизнеса "ЭпикРус"
Темпы роста фармацевтического рынка России составляют в среднем 15% в год. Это обостряет внутреннюю конкуренцию и повышает привлекательность рынка для западных инвесторов. Согласно последним исследованиям ассоциации международных фармпроизводителей (AIPM), более половины иностранных компаний, имеющих в России собственное представительство, в ближайшем будущем планируют открыть здесь собственное производство. При этом, как свидетельствуют данные различных источников, в 2003 г. такую возможность всерьез рассматривали не более 10% зарубежных производителей. Учитывая сложившуюся конъюнктуру российские фармацевтические предприятия при разработке стратегии своего развития все чаще ставят себе следующие стратегические цели:
- вывод акций на международный рынок;
- повышение капитализации;
- сертификация системы управления качеством продукции на соответствие международным стандартам (ISO серии 900х);
- сертификация системы управления производством на соответствие европейским стандартам GMP.
Достижение перечисленных целей, помимо инвестиций в технологическую и инфраструктурную составляющие, также не в последнюю очередь предполагает совершенствование методов управления и внедрение на предприятии лучшего мирового опыта. Решение данной задачи не представляется в настоящее время возможным без использования корпоративной информационной системы (КИС).
Переходя в плоскость реализации бизнес-стратегии, постараемся объективно проанализировать "граничные" подходы к построению КИС: на основе единой интегрированной системы и лучших в своем классе программных продуктов (см. таблицу 1). Необходимо констатировать, что результаты анализа хотя и проливают свет на определенные достоинства и недостатки, однако не добавляют ясности в предпочтительности того или иного подхода - общий результат сравнения можно охарактеризовать как "50/50". Таким образом, голая теория и обезличенный анализ хороши для систематизации и понимания проблематики, а для принятия конкретных решений необходимо переходить к практике - к рассмотрению задач управления фармацевтическим предприятием и их отраслевой специфики.
Таблица 1. Обобщенный сравнительный анализ подходов к построению КИС
| Единая интегрированная система | Лучшие продукты в своем классе (Best-of-Breed) | ||
|
Время и деньги
|
|||
| - | Нижняя граница стоимости проекта заведомо определена как "высокая", т. к. выбор комплексных систем автоматизации для фармацевтических предприятий весьма ограничен. | + | Возможность управлять стоимостью проекта за счет приобретения отдельных недорогих решений. |
| - | Не всегда возможно помодульное приобретение комплексных систем. | + | Возможность не замещать уже существующие в компании системы, которые хорошо себя зарекомендовали в работе. |
| + | Более сжатые сроки выбора системы. | - | Дополнительные временные затраты на выбор нескольких программных продуктов. |
| + | Взаимодействуя с одним поставщиком для комплексного решения задач, можно получить значительные скидки на программный продукт и консалтинг. | - | Необходимо обращаться к каждому поставщику отдельно -- меньше возможностей для получения скидок. |
| + | Единые стандарты и средства разработки позволяют сократить временные и финансовые затраты на модификацию приложений. | - | Дополнительные временные и финансовые затраты на модификацию приложений. |
|
Соответствие решаемым задачам
|
|||
| + | Наличие отраслевых решений. | + | Решения изначально ориентированы на узкую сферу деятельности, причем уделяется внимание наиболее специфичным аспектам конкретной отрасли и конкретным задачам управления. |
| - | Зачастую под отраслевым решением понимается только набор модулей, которые сами по себе не отражают отраслевой специфики. | ||
| - | Функциональность системы зачастую разрабатывается по принципу минимального соответствия ("лишь бы было") из соображений конкуренции на ИТ-рынке | ||
| - | Исторически системы развиваются от определенных задач (торговля, производство и т. п.), а потом дописываются отдельные модули -- "перекос" в функциональности. | ||
|
Интеграция
|
|||
| + | Поскольку система комплексная, то в общем случае вопросы интеграции неактуальны или носят локальный характер. | - | В общем случае актуален полный перечень задач интеграции: от проектирования интерфейсов и регламентов обмена данными до диагностики выхода интерфейса из строя. |
| - | Как правило, актуальны вопросы глубины интеграции отдельных подсистем. Например, зачастую условием отгрузки по заказу на продажу является наличие предоплаты по данному заказу -- такая задача не решается практически ни в одной комплексной системе (не путать с проверкой лимита кредитования). | ||
|
Управление проектом
|
|||
| + | Взаимодействие с одним поставщиком. | - | Сложности в координации смежных проектов, которые выполняются разными компаниями, определении сфер ответственности. |
| + | Четкое определение сфер ответственности и распределения обязанностей. | + | Возможна организация генерального подряда. |
|
Риски
|
|||
| - | Очень велика цена ошибки в выборе системы и неуспешного внедрения. | + | Ошибочный выбор или неуспех внедрения отдельной подсистемы не оказывает критического воздействия на проект в целом. |
| - | Сильная зависимость предприятия от поставщика решения и его положения на рынке. | - | Сильная зависимость успешного функционирования отдельных подсистем от конкретных сотрудников на предприятии (узкая специализация). |
Чтобы наглядно рассмотреть задачи управления и понять возможную логику принятия решения о подходах к построению КИС, определим начальные условия.
· Предприятие "А" - самостоятельное юридическое лицо, основным видом деятельности которого является производство и реализация фармпрепаратов.
· Производственные и сбытовые площадки предприятия "А" территориально распределены.
· Руководство предприятия "А" приняло принципиальное решение о построении корпоративной информационной системы как части своей стратегии по реализации конкурентных преимуществ на рынке.
· Предприятие "А" располагает достаточными ресурсами для реализации любого из перечисленных подходов (единая интегрированная или лучшие продукты в своем классе), однако при принятии решения руководствуется исключительно оптимальностью соотношения "цена-качество-риски".
· Предприятие "А" не ограничено какими-либо "внешними" стандартами в выборе подходов и принятии решений.
· Специфика задач управления предприятия "А" представлена в таблице 2. Предполагается, что остальные задачи управления не являются специфичными, или их отраслевая специфика слабо выражена.
Таблица 2. Специфика задач управления фармацевтическим предприятием
| Задачи управления | Отраслевая специфика |
| Продажи | В общем случае предприятие может придерживаться политики как прямых, так
и непрямых продаж через сеть дистрибьюторов и региональных медицинских представителей. Количество продаваемой номенклатуры - сотни (различные фармакологические группы). Для стимулирования сбытовой сети могут использоваться механизмы товарного кредита. Основные факторы, учитываемые при планировании продаж: прогноз продаж, подтвержденные заказы, уровень неснижаемых складских запасов и остатки продукции с учетом сроков годности и доступности для продажи. |
| Управление производством | Основная стратегия планирования производства - изготовление на склад,
вспомогательная - изготовление на заказ. Характер производственных процессов - повторяющийся процессный. Помимо целевой продукции в ходе производства возникают побочные продукты, отходы, исправимый и неисправимый брак. На вход каждого передела, кроме основного сырья, могут поступать до 10% выхода данного передела и исправимый брак. Производство осуществляется в особых условиях (чистые комнаты). Технология изготовления одной и той же позиции сильно зависит от качественных характеристик используемого сырья, вследствие чего при смене производителя сырья необходимо выполнить так называемые процедуры технологической доводки. Потребности в производственных мощностях оцениваются итерационно на основе технологических регламентов с учетом многих факторов. |
| Управление запасами | В зависимости от состояния сырья и его упаковки (стерильно/нестерильно)
процедуры отпуска в производство осуществляются по-разному. При оценке запасов на складах необходимо учитывать их статус готовности отпуска в производство или отгрузки заказчику. Для каждой номенклатурной позиции необходимо ведение нескольких единиц измерения и специальных формул пересчета (количество активного вещества, физические единицы измерения, альтернативные физические единицы измерения, единицы хранения и пр.). Учет наличия, хранение, перемещение и отпуск запасов необходимо осуществлять с учетом следующих параметров: сырье - по партиям, поставщикам, производителям, срокам годности, продукция - по сериям, по партиям исходного сырья, срокам годности и доступности для планирования продаж. |
| Контроль качества | Учет результатов лабораторного контроля (химического, биологического, фармакологического, санитарно-эпидемиологического и заводского) при оприходовании сырья, а также на всех стадиях производства. |
| Закупки | Количество закупаемой номенклатуры сырья - несколько тысяч. Предприятие стремится увеличить количество постоянных поставщиков сырья, сокращая их общее количество и избегая при этом монопольной зависимости. Закупки производятся централизованно (в том числе на конкурсной основе). Основные факторы, учитываемые при планировании закупок: план продаж, остатки сырья и НЗП с учетом сроков годности и доступности для производства, уровень неснижаемого складского запаса сырья, необходимые сроки поставки, требования качества, цена. |
На основе опыта "ЭпикРус", связанного с выполнением проектов комплексной автоматизации на предприятиях фармацевтической отрасли, со спецификой задач управления и представленного сравнительного анализа "граничных" подходов к построению корпоративной информационной системы, можно дать следующие рекомендации.
· Контур "Продажи, склад, производство, закупки". Рекомендуется использовать комплексную систему управления, поскольку на данном участке требования к интеграции модулей носят исключительный характер (необходим обмен данными в режиме реального времени).
· Контур "Управление финансами". Для комплексного решения задач финансового учета и оптимизации стоимости проекта рекомендуется использовать специализированную систему. Главный аргумент - стандартная функциональность комплексных систем в большинстве случаев не позволяет эффективно учитывать такие операции, как расчеты по векселям, учет основных средств, распределение задним числом накладных расходов на себестоимость ТМЦ по всей логистической цепочке, перераспределение затрат и т. п. Кроме того, если для вашего предприятия актуальна задача формирования международной отчетности, то это еще один аргумент в пользу внедрения специализированной системы.
· Контур "Управление персоналом, расчет заработной платы". На данных участках к функциональности системы предъявляются требования соответствия текущему законодательству, а также гибкости настройки различных алгоритмов расчета заработной платы. В российской практике уже давно стал стандартным подход интеграции КИС со специализированными программными средствами для решения этих задач. В случае использования стандартного модуля интегрированной системы он, как правило, подвергается очень существенным доработкам, и задача отслеживания текущего законодательства полностью перекладывается на заказчика.
· Контур "Лабораторный контроль качества". В функциональность производственного контура системы могут входить базовые возможности по контролю качества, однако для использования системы непосредственно в лабораториях их зачастую недостаточно. На практике рекомендуется интегрировать специализированную систему лабораторного контроля с производственным контуром.
· Контур "Оптимизация производства". На мировом рынке существует всего несколько узкоспециализированных систем, в которые встроены математические алгоритмы оптимизации производства. Отсюда и подход к решению данной задачи.
· Управление документооборотом. Если потребности вашего предприятия по управлению документооборотом ограничиваются необходимостью "прикрепления" электронного документа к операции в системе, то выбирайте стандартную подсистему. В случаях, когда необходимо в масштабах предприятия организовать полный цикл работы с документами (подготовка, согласование, контроль версий, распространение, архивирование и т. д.), выбирайте специализированное решение.
· Контуры "Бюджетирование", "Управление взаимоотношениями с клиентами". Как правило, стандартные модули комплексных систем обладают ограниченными функциональными возможностями, особенно в части анализа. На этапе принятия решения о выборе системы рекомендуем оценить перспективные потребности предприятия к анализу данных и присмотреться к специализированным системам.
· Контур "Бухгалтерия". В российской практике данные управленческого учета зачастую не соответствуют данным бухгалтерского:
- в управленческом учете операции могут регистрироваться в момент их совершения, а в бухгалтерском - по факту поступления первичного документа;
- в управленческом учете все филиалы могут рассматриваться как один хозяйствующий субъект, а в бухгалтерском - как самостоятельные юридические лица;
- в управленческом учете могут использоваться отличные от бухгалтерского учета стоимостные оценки операций, процедуры учета и т. п.
Кроме того, бухгалтерский учет всегда должен соответствовать текущему законодательству. Поэтому в общем случае на данном участке рекомендуется использовать специализированное решение.
Дополнительно, принимая решение о выборе подхода к построению КИС, нужно принять во внимание необходимость периодического обновления версий системы. Если рассматривается подход внедрения единой комплексной системы, то объем ее функциональных доработок может быть столь значительным, что задача перехода на новую версию перерастет в масштабный проект.
Для иллюстрации всего вышеизложенного приведем реальный пример: летом 2005 года крупнейший российский холдинг "Фармстандарт", в состав которого входит управляющая компания и шесть фармацевтических заводов завершил проект комплексной автоматизации. Проект осуществлялся совместно с компанией "ЭпикРус". Подход Best-of-Breed (внедрение лучших в своем классе решений) был утвержден руководством "Фармстандарта" в качестве основного для построения корпоративной информационной системы. Важно заметить, что одним из главных аргументов в пользу принятия такого решения стали короткие сроки выполнения проекта и возможность использовать уже существующие системы.
Например, внедрение системы финансово-управленческого учета ERA Financials во всех структурных подразделениях (управляющая компания и шесть заводов) заняло меньше года, а проект внедрения системы управления персоналом и расчета заработной платы "БОСС-Кадровик" был выполнен всего в течение нескольких месяцев. Решив задачи интеграции приложений (в том числе уже существующих), компания "Фармстандарт" построила корпоративную систему соответствующую концепции ERP II. Столь показательных результатов удалось достичь прежде всего за счет глубокой предварительной проработки концепции выполнения проекта, а также открытости и интеграции используемых решений. На сегодняшний день в рамках холдинга комплексно решены все основные задачи, а общее количество пользователей системы превысило 1200 человек.
