Зачем нужна интеграция
Многие отечественные предприятия, к сожалению, до сих пор не в состоянии достойно конкурировать с западными. Одна из причин этого — излишне затянутый процесс разработки изделий. Например, чтобы выпустить новую модификацию КАМАЗа или легкового автомобиля, требуется затратить восемь лет на разработку, а на выпуск совершенно новой модели потребуется лет двенадцать. На Западе же весь соответствующий процесс — от первого эскиза до постановки на производство — занимает 8—10 месяцев.
По отзывам многочисленных специалистов, для российской схемы разработки продуктов традиционно характерно жесткое разграничение задач между всеми службами предприятия. Конструктор, как правило, представляет сторону потребителя, разрабатывая изделие, которое, по его мнению, должно пользоваться спросом. В то же время технолог представляет интересы завода и стремится выпустить изделие с наименьшими затратами на обновление производства. Производству лучше, если ничего не меняется: любые изменения требуют огромных расходов и ресурсов. Конфликт интересов заставляет искать компромиссы, так что в результате зачастую рождается изделие, сильно отличающееся от первоначального замысла конструктора.
В развитых промышленных странах производственные схемы построены иначе. Там создается группа разработчиков, перед которой стоит одна общая цель — сделать новое изделие с учетом одновременно и возможностей предприятия, и потребностей рынка. Поэтому борьбы нет: все работают на общий результат. Наиболее эффективные решения находятся именно на стыке специальностей, в случае, когда члены команды рассматривают одну и ту же задачу с разных точек зрения.
Какова типичная ситуация на заводе, не автоматизировавшем управление и учет? Согласно официальной статистике, до 90% документации конструктора уходит в корзину как тупиковое решение. Иначе говоря, уже после того, как конструктор разработал изделие и выпустил документацию, решение с высокой долей вероятности может оказаться нетехнологичным, например, из-за того, что нельзя найти требуемый материал. Приходится разрабатывать изделие заново! И чтобы понять, что решение тупиковое, его, увы, нужно отработать до конца. Так бывает практически всегда, когда в цепочке конструктор — технолог — снабженец нет согласованности.
Возможны и худшие варианты: предприятие может проработать все детали, с огромными издержками запустить производство и начать выпуск изделия, но по прошествии времени выясняется, что продукт нерентабелен. Затраты различных ресурсов, включая денежные и временные, оказываются, образно говоря, закопаны в землю.
Если разработка происходит по классической отечественной схеме, цену никто не считает. Между тем считать сегодня необходимо, однако обычные методы, даже при наличии системы класса САПР, не позволяют еще в процессе проектирования узнать, вписался проект в заданные ценовые рамки или нет. Ни одна система САПР не умеет считать деньги: это не ее задача. Здесь нужны другие инструменты — те, что заложены в ERP-системах. Поэтому на Западе конструктор и технолог, разрабатывая изделие, заводят данные в систему ERP и в ней делают обсчет. Они моделируют ситуацию, определяют, какие использовать станки (скажем, более мощные или попроще), по какому маршруту пустить изделие и т. д. Сделать это вручную практически невозможно: слишком много информации необходимо обработать. Здесь и возникает задача интеграции систем ERP и САПР.
Восток — Запад
Однако специалисты сходятся на том, что западный опыт интеграции ERP и САПР в России в чистом виде неприменим — в первую очередь потому, что российские и западные технологические стандарты сильно разнятся. На Западе параметры технологического движения изделия (маршруты по операциям) напрямую заводятся в систему ERP. На предприятии при этом, помимо маршрута, имеется каталог типовых операций, которым конструктор пользуется в своей работе. Если в каталоге нет какой-то операции, то она подробно описывается.
На отечественных предприятиях каталогами не пользуются, но каждая операция расписывается полностью, при этом делаются эскизы. Отсюда кардинальное различие между двумя схемами уже на уровне документации. У нас существует ЕСКД (единый комплект конструкторской документации), в который входит все, что касается маршрута, необходимых инструментов, оснастки и т. п. На каждую операцию, как правило, выпускаются еще и операционные документы (эскиз и операционная карта). На Западе вообще нет такого понятия, там основной документ на производство изделия — это чертеж. В России же основной документ — спецификация.
Поэтому переход на западные программные продукты влечет за собой изменение стандартов. Но даже для одного предприятия это задача на много лет. А чем это может обернуться в масштабах целой отрасли, трудно себе даже представить. Поэтому разработки, предлагаемые поставщиками из России и других стран СНГ, у нас зачастую могут оказаться предпочтительнее. К примеру, казанское «Конструкторско-производственное объединение вычислительных систем ICL» (ICL-КПО ВС, http://www.icl.ru), поставив перед собой задачу создать интегрированный продукт ERP+САПР, выбрало в качестве системы САПР разработку компании InterMech из Минска. По словам представителей ICL-КПО ВС, в САПР InterMech оптимально проработано разузлование изделия, и благодаря этому информация, которая генерируется у конструктора, легко трансформируется и без проблем передается к технологу.
«Один из важнейших показателей, который следует принимать в расчет при выборе системы САПР, — это возможность обеспечить равномерность скорости разработки изделия, — отмечает Валерий Ромаш, руководящий в ICL-КПО ВС направлением САПР. — Как поднять качество? Как освободить время, уходящее на рутину, и перебросить его на творческий процесс? Технолог должен анализировать и подыскивать наиболее эффективные методы изготовления изделия. Он должен изучать новые технологии в техпроцессе, как-то их прорабатывать. А сейчас у него на это просто физически нет времени. Дело в том, что на предприятии на одного конструктора обычно приходится один технолог. А объем работ у технолога раз в восемь больше, причем речь в данном случае идет, как правило, о рутинной работе. На один конструкторский чертеж формата А4 технолог выпускает 12—14 листов документации формата А4, где содержится и повторяющаяся, и уникальная информация. К тому же и расчетов у технолога больше, чем у конструктора, потому что надо посчитать каждый переход, требуемые режимы и т. п. Если конструктор делает чертеж формата А4 в среднем за неделю, то технолог соответствующую работу — за месяц. Отсюда и отставание».
В качестве ERP-компонента для своего интегрированного решения специалисты ICL-КПО ВС выбрали систему MAX, разработку компании MAX International, сочтя ее достаточно перспективной и востребованной рынком. Кроме того, сегодня ICL-КПО ВС уже начала работы по интеграции САПР InterMech с ERP-системой Baan, в планах — интеграция с Axapta.
Проблемы внедрения
«Очень сложно перестроить организацию, в которой сидят отдельно сто конструкторов и отдельно — сто технологов, и реализовать взамен схему, предусматривающую отдел из двух конструкторов, трех технологов, маркетолога и снабженца, работающих под руководством единого начальника и имеющих единую цель, выпуск нового продукта, — делится своим опытом Рафаэль Усманов, эксперт ICL-КПО ВС по автоматизированным системам управления. — Требуются серьезные организационные изменения, а предлагаемую новую схему на предприятиях у нас никогда еще не использовали. Поэтому здесь большую роль играет поиск организационных решений, и очень важно участие маркетолога в группе. В России отдел маркетинга зачастую воспринимается как расширенный отдел сбыта и рекламы. А во всем мире отдел маркетинга — это стратегический отдел. Мы стараемся организовывать внедрение наших пакетов таким образом, чтобы первым делом правильно расставить акценты: отдел маркетинга проводит обследование рынка, определяет, какие продукты там будут востребованы, по какой цене».
Опыт показывает, что сами предприятия нечасто решаются на реорганизацию и выстраивание бизнес-логики до внедрения ERP-системы. Как правило, команда, внедряющая систему, сталкивается с тем, что эту фазу работы ей приходится преодолевать совместно с заказчиком. Но без этого нельзя, поскольку переделывать систему ERP под существующее предприятие бессмысленно — повышения эффективности это не даст. А перестройка подразумевает изменение не роли персонала, но и психологии работающих.
Что касается времени на внедрение интегрированного решения, то столь сложный процесс может длиться до трех лет. При этом потребуются и достаточно большие человеческие ресурсы, которых у предприятия может не оказаться.
Эффект от внедрения
По словам специалистов ICL-КПО ВС, в большинстве производственных компаний сегодня к внедрению программных продуктов относятся, «как к покупке нового станка». Логика при этом такова: купил продукт — обучил человека — включил — заработало. Если конструктор, например, раньше выдавал пачку документов за год, а теперь — за месяц, то считается, что эффект налицо.
«Однако работа с нашим интегрированным решением скорее подобна строительству на заводе нового цеха с новыми технологиями и новыми станками, которые никто еще не видел, — подчеркивает Рафаэль Усманов. — Нам приходится, образно говоря, построить этот цех, обучить технологов новым технологиям, обучить рабочих, организовать склад. В результате по сути дела получается новый завод. Поэтому очень трудно сравнить эффективность внедрения коробочного продукта и такого решения».
Мерой для оценки окупаемости внедрения интегрированного решения ERP+САПР может стать уменьшение времени на разработку. Специалисты ICL-КПО ВС утверждают, что скорость конструирования (а значит, и уменьшение времени на разработку изделия) в реальных проектах увеличивается в 40 раз — даже с учетом ошибочных решений. И это не считая эффекта от внедрения собственно ERP-системы. В частности, благодаря автоматизации учета и управления объем складских запасов (это касается продукции, сырья и материалов) после внедрения сокращается на 40%, а производительность растет примерно в 25 раз (исчезают простои).
Но самое главное, меняется отношение людей к работе и сама работа. В конечном счете все это становится творческой работой людей. У начальника цеха, прежде ломавшего голову над тем, где вовремя достать недостающие комплектующие, после внедрения освобождается время для решения задач его уровня — какие новые станки ставить, какие осваивать новые технологии, как обучать сотрудников и т. п. «В нашей практике есть характерные примеры, — говорит Рафаэль Усманов. — На одном из предприятий, где внедрено такое интегрированное решение, теперь проводится всего по два оперативных совещания в год. А на аналогичных предприятиях, где такой системы нет, тоже бывает по два совещания, но каждый день».
